电工电气网

当前位置:首页
>>
>>
正文

又一家浙江纺企颁布“家规”:为何都在修订公司“最高法”?

近日,万事利集团董事长屠红燕亲自签发了《万事利企业宪章》,这则新闻并未引起媒体的太多关注,但《浙商》全媒体记者则认为这事儿不小。 索罗斯曾说:“如果你是一个认真从事冒险的人,你要给自己定纪律。”一个好的企业家,一定是一个善于制订游戏规则的人。可能很多人知道浙商企业家重视品牌战略,但却鲜有人认识到制定企业宪章也是浙商大佬的共识。上世纪90年代开始,盾安集团、传化集团、华立集团、老板电器、新光集团等一大批企武汉癫痫怎么治疗效果好呢业开始自我觉醒,陆陆续续制定并不断更新企业的“公司宪法”。 如果说浙商企业第一次创业主要是依靠企业家的行为,那么第二次创业则是围绕可持续发展的目标,淡化企业家个人色彩、强化企业整体管理。把个人魅力、品牌文化、社会责任等等因素形成氛围和合力,以此为导向推动企业的正确发展……上述精神转化为文本的话,则是企业上下共同认可并制定出的“公司宪章”。每当这个企业的“最高法”出现,必将成为一个标志性的开局,它将帮助企业完成一次自我超越,迈进发展的新阶段。《万事利企业宪章》二次创业的自我觉醒 《万事利企业宪章》全文逾万字,经历一年筹备,是万事利根据新形势下企业战略规划而制定出的共同纲领和行为准则,从人力资源、行政管理、计划财务、科技管理、法律事务、物业管理、信息技术、内部审计等八方面着手,系统地修订了公司各项规章制度40大项;重新提炼了万事利企业文化的内核,赋予了“天地人和万事利”这一企业精神以新的时代内涵。 近两年万事利二次创业势头良好,“万事利的转型升级、创新发展都需要制度管人,靠企业文化形成上下共识和行为规范。”屠红燕说:“在过去的4年,万事利人始终坚韧不拔、顽强拼搏、积极进取,这源于万事利创始人沈爱琴以人格魅力,树立了独具万事利特色的企业文化。作为传承人,我们要传承好发扬好这些精神,但面对新一轮全球化竞争,我们更需要新的管理理念和方式。” 而万事利集团总裁李建华则将其作为应对未来局势的重要“砝码”。“过去我们以‘制造业’为中心,未来将会以创造为中心;过去是‘知识’驱动,未来一定是智慧驱动。”李建华直言,“未来3-5年,各行各业都会受到冲击。不是中国的实体经济不行,不行的只是一大批不敢创新、害怕变革的观望等待者!”《盾安企业宪章》高速成长的秘诀 无独有偶,在浙商企业中已有盾安集团、传化集团、华立集团、老板电器、新光集团等企业在致力于企业宪章的制定和不断强化完善。这些企业规模大、年头长,重视企业管理和文化的价值,也因此受益,取得了企业的长远发展。 譬如,传化集团的企业宪章经历了几番更新,其简化版被印成名片大小,传化集团董事长云南专治癫痫病的医院在哪里徐冠巨更是要求员工随身携带。遇到争议,大家拿出宪章对照,按照宪章行事。浙商研究会执行会长杨轶清对此评价说:“它除了是企业的最高法,也是员工的日常规范。既有高度,也很落地。”长春癫痫治疗好医院 又如盾安企业文化最初孕育于企业创始人个人诚信品质,其核心内容是“诚实守信”和“锐意进取,永不满足”。999年,以《盾安企业宪章》的制定为标志,盾安进入自觉建设企业文化的一个新阶段。 2000年,《盾安企业宪章》颁布实施,从企业文化、发展战略、企业组织、人力资源等方面为盾安事业的发展指明了方向。这部宪章还在以每三年修订一次的速度,不断更新。亲属回避、员工须严格守法,乃至接班人的制度化选择,相继在此变为白纸黑字。 自那以后,盾安进入了高速成长期,围绕“诚信”和“创新发展”的基本思路形成了以“诚信、创新、合作、责任”为核心价值观的企业文化价值体系。盾安集团各项事业也得到蓬勃的发展——集团销售收入由999年的8.5亿元增长到2008年的23亿元,增长幅度达到447%;税收由999年的2800万元,增长到2008年的 5. 79 亿元,增长幅度达到2068%。206年8月,盾安控股集团在“206中国企业500强”中排名第257位。 不少后来者都希望破解盾安成功的秘诀。而企业宪章作为秘诀之一,似乎容易模仿,但细思起来,却难以超越。 《华为公司基本法》对创新与变化的敬畏 成功的企业总有相似的因素,对制度和管理重视的当然不仅限于浙商,早在994年,华为创始人任正非就请来了部分中国人民大学的教授,开始起草《华为公司基本法》。 当时的初衷是为了研究华为走出迷茫必须弄清楚的三个问题:第一、华为为什么成功?第二、支撑华为成功的要素是什么?第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素?997年3月27日,历时三年,八易其稿,03条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此,改革开放以来,中国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。彼时,华为还只是一个销售额不足百亿元的“小公司”。 《基本法》详尽论述了公司宗旨、管理哲学、基本经营策略、基本组织政策、人事政策、控制政策、道德与纪律等管理命题,并给出清晰的战略。还针对管理哲学的标题下对企业管理当中具体管理细节可能遭遇的矛盾、冲突,进行了为期三年的价值观大讨论。譬如,尊重个性与集体奋斗的矛盾,开放合作与独立自主的矛盾,公平与效率的矛盾,程序化与多样性的矛盾,等等。 这部“纪律”思辨,全面,实事求是,同时又开放地接受了美国、欧洲、日本管理文化精髓,同时也务实地考虑了中国科技人员的个性因素。《基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“00:l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略,无不体现了《华为公司基本法》的生存观。 后来,任正非对《基本法》有了进一步的思考,他曾给《基本法》起草参与者致信说,“企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而,创新则意味着破坏,变革亦伴随着动荡。所以,如何把控制创新与秩序的均衡,如何拿捏变革的节奏与分寸,恰恰是企业管理的真正难点。在创新成为时髦的当今,我们还是要多一些对过度创新的警惕。”可以看出,即使像华为这样的创新性公司,也对创新保持着一种敬畏,保持着理性的思考,并坚持对公司的创新进行着有效的管理。 有人这样解释《华为公司基本法》的成功,“为什么很多中国企业也有管理制度,但是却没有成功,因为它们大都是为了‘解决问题’而生,是不成体系的,管理制度之间没有形成有机的联系。”